姓 名：董伟忠
所在中支：河北秦皇岛中心支公司
职 务：中支负责人
实践周期：2026年6月—2026年7月
 
    一、机构经营诊断与切入点
    结合本次培训学习，对照先进机构开展复盘，中支业务发展、队伍建设短板突出，对标差距明显。本次实践围绕“队伍破局、发展破局、算账经营”核心思路，结合1-5月经营数据完成机构经营画像，精准锁定发展痛点。
    （一）整体经营结果
    截至5月末，中支考核得分靠后，保费规模指标达成滞后，整体业务同比负增长。经过阶段性攻坚，6月实现月度保费正增长，年度负增幅度收窄0.9%，仅为短期修复，尚未实现根本性好转。
    （二）市场端问题
    除健康险外其余险种全部负增长，市场份额持续萎缩。车险业务结构失衡，10吨以上营业货车保费占比达38%，业务过度依赖单一车型；家用新车保费同比下滑38.6%，新能源、网约车、特种车潜力业务拓展滞后。家用旧车定价高于区域市场水平，车+非车联动机制不健全，存量客户持续流失。

（三）非车险端问题

前5个月效益非车“千百十”工程持续负增长；团非“3+3”场景拓客成效不足，多数险种下滑。面向县域小微企业、工程项目、校园等批量业务挖掘不够，缺少稳定增量来源。

（四）队伍与渠道问题

全模式代理人发展滞后序时目标，新零售转保人力招聘进度偏慢。销售人员主动展业动力不足，低产能人员占比较高，人均产能不达标，推高经营成本。
确定三大攻坚切入点：一是推动车险止跌突围，缓解货车业务依赖，遏制续保流失；二是非车险规模破局，补齐效益非车、团非、政保业务短板，扭转全渠道负增；三是夯实队伍底盘，大力发展农村代理人，打通乡镇市场渠道。

二、必胜战役与核心目标

（一）阶段改善目标（6-7月）

1.全模式代理人追赶序时进度；

2. 新零售转保人力完成12人阶段目标，实现超额达成；

3. 推进渠道低产能人员清理，完成车商1名低效人员出清；

4. 理赔责任指数下降5.7%，理赔质量阶段性改善。

（二）季度总目标

力争三季度总保费实现阶段性冲刺，季度增速29%，推动年度达成率提升至70%，扭转上半年持续负增局面。

      （三）分险种刚性指标

1. 车险：优化车型结构与定价策略，适度加大新能源货车、网约车、非营业客车业务拓展；提升家用车有效报价量，在稳住规模同时持续优化综合成本结构。

2.非车险：落地学平险、百万医疗、雇主责任险、承运人责任险拓客项目，打消一线超赔业务展业顾虑，提高车+投保率与客户单均产出。

三、系统施策与作战地图

（一）条线层面：差异化资源调控与产品攻坚

车险严格落实阈值管控与零钱包精细化激励，资源向二手车、新能源货车、网约车、2吨以下非营业货车倾斜；有序放开优质10吨以上货车CDE类业务拓展，改善货车车+联动下滑问题。家用车实施分级激励，巩固续保基本盘，建立车险与非车联动机制，摒弃牺牲非车保住车险的粗放模式。
非车条线分层推进产品攻坚。个人非车抢抓校园季机遇，开展学平险、中老年百万医疗专项激励与全员培训，提升随车及非随车出单率。团体非车启动“3+3”专项作战，组建雇主、承运人、诉责、建工安责攻坚小组，摸排县域小微、工程、商超、培训机构，建立续保台账，落实专人跟进。

（二）客户层面：存量分层经营+多场景拓客

实施存量客户分群管理，区分家用车、新能源车、货车、特种车客群；对高定价流失客户梳理上报，争取适配定价提升转化率。货车依据风险评级分层经营，配套车+组合方案，稳住单均水平。

围绕六大战略场景开展批量拓客，覆盖新能源车队、生产企业安责险、物流货运、乡镇小微商户等；持续深化修理厂、邮政、异业渠道合作，常态化更新“一村一代”乡镇网点。坚持每周车商理赔联席会，盘活维修资源，同步配套非车方案促进资源转化。

（三）监控复盘层面：闭环过程管控

坚持晨会通报保费、报价量、续保率、车+投保率、培训落地等指标；每周通报人力增员进度；按月召开经营复盘会，对负增渠道落实整改。建立车险增速、非车达成、人力发展、理赔指标四大预警机制，指标触线及时约谈纠偏。
承保端常态化保单抽检，压降亏损散单、低价无序竞争业务；理赔端强化定责管理，专人跟进外代人伤案件，严格落实系统工具与记录仪使用，依靠精细化管控压降责任指数。

（四）学习成长层：队伍激活与赋能

全面落地“三高五优”评价体系，从业绩、效益、增员、发展、服务五个维度考核销售人员，树立绩优标杆。实施分层帮扶，广泛挖掘村委、个体经营者、兼职寿险人员，搭建村级销售网络；对长期低产人员开展结对帮扶，经警示仍无改善依规清退。利用机构晨会常态化开展流量险种宣讲，持续提升非车展业能力。

四、过程博弈与动态纠偏

（一）常态化管理抓手

实行日追踪、周复盘、月研判机制。每日跟踪渠道、机构业务进度；每周复盘险种、渠道短板；每月开展专题剖析，落实整改责任人。建立指标预警阈值，及时调整费用投放与激励政策。坚持每月下沉四级机构不少于2次，针对性解决业务单一、成本上行、规模下滑等问题。

（二）执行阻力与纠偏举措

1.  一线人员顾虑货车CDE类业务赔付风险。通过承保风险培训、优质业务案例分享、配套车+专项激励消除顾虑；同步收紧高亏损货车费用政策，引导渠道自主筛选优质客户。
    2. 业务端重车险、轻非车，车+联动落地不到位。提高非车价值保费考核权重，培育车+展业标杆；将非车投保率纳入渠道月度考核，未达标适度约束零钱包额度。
    3. 四级机构增员推进缓慢。发挥绩优人员鲶鱼效应，营造争先氛围；设置增员专项激励，增员滞后机构适度压缩政策支持；持续拓展村级网点，拓宽人力引入渠道。

五、经营成果与团队进化

本次攻坚实现指标阶段性企稳修复，但均为常规管理带来的基础改善，未形成差异化竞争优势，无特色亮点、无可复制标杆模式，对标优秀机构仍存在较大差距。

（一）硬性指标阶段性改善

规模上，全险种止住持续负增势头；结构上，非车险占比稳步提升，新能源、家用新车业务止跌修复，车+单均与投保率环比上行；效益方面，赔付指标保持平稳，责任指数实现下行，阶段性完成打假增效目标；队伍层面，代理人进度持续追赶，低效人力清理有序落地，倒挂渠道治理稳步推进。

（二）团队软实力提升

销售人员逐步树立算账经营思维，主动对标市场、关注效益指标。依托“三高五优”机制形成良性竞争氛围，单纯依靠车险展业的固有思维得到扭转。业务、理赔、渠道协同更加顺畅，跨部门项目联合攻坚常态化，内部沟通壁垒有所缓解。

六、培训所得管理心法与实践模式

（一）弱体机构止跌方法

运用保费增速、达成率、赔付率、人力四大维度开展机构画像，区分规模弱、效益弱、人力弱体类型，实施分类施策：规模优、效益良好机构倾斜费用资源；效益薄弱机构加大优质非车政策支持；人力薄弱机构配套增员激励。对连续月度无改善的渠道、机构及时介入干预。

（二）车险非车联动“车+双轮驱动模式”

依托阈值管理、差异化激励稳住家用车、优质货车存量；对全部车险客户推送配套非车产品，分车型设置最低联动投保标准；将车险续保激励与非车开单率双向绑定，改变过去牺牲非车保车险的粗放经营方式。

七、未来规划与深化路径

（一）三季度巩固攻坚举措

9月完成三季度全面复盘，针对未达标指标制定四季度冲刺方案；固化月度复盘、客户分层经营、“三高五优”激励机制，降低业绩波动风险。重点整治中层跟踪韧劲不足、员工按部就班、主动攻坚不够等问题，持续推进村级代理队伍建设。

（二）四季度及长期发展方向

持续优化业务结构，合理提升非车险占比，抢抓政策赛道培育新增量；完善队伍建设，提升现有人员产能，引进年轻外勤力量，持续下沉乡镇市场，改善业务集中度偏高问题。搭建承保理赔全链条成本动态监控机制，按月测算各渠道、车型综合成本率，提前预警亏损业务。推动客户经营、渠道管理、理赔管控、队伍激励制度化运行，保障机构持续稳健经营。

客观复盘两个月攻坚成效，机构尚未形成竞争优势与特色亮点，多项指标与先进机构差距明显。下一步持续补齐发展短板，切实把培训学习成果转化为常态化经营能力。

汇报人：董伟忠

2026年7月31日